故事01

有一個年輕人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多煙。

第二天早上起來退房的時候，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客房地毯被煙頭燙出了三個洞，于是就告訴年輕人損壞酒店設(shè)施要賠錢，年輕人就問如何賠法。

服務(wù)員說，根據(jù)酒店規(guī)定，每個洞要賠一百元。

年輕人向服務(wù)員確認(rèn)了這個賠法后，點(diǎn)燃煙頭毅然將三個洞燒成一個洞。

對比績效考核的案例

很多企業(yè)喜歡將“毛利率”設(shè)定為核心的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)就是風(fēng)向標(biāo)，它指引著員工行動的方向和動機(jī)，毛利率作為考核性指標(biāo)會片面的鼓勵員工銷售高毛利的商品、或因?yàn)樵谧h價時缺乏必要的靈活性，沒有考慮到整個盤子的大小對公司的利弊，最終反而損失整體毛利。

一般情況下，要優(yōu)先選擇毛利額。

我們在做企業(yè)咨詢項目時，常有老板問我們，以你們對行業(yè)的分析和掌握，本行業(yè)的利潤率參考值應(yīng)該是多少？我們會對他/她說，即使你們的利潤率99%又如何？利潤額才是最重要的。

指標(biāo)的設(shè)立反映的是企業(yè)的價值偏向。指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)，可能導(dǎo)致考核無法取得員工認(rèn)同、甚至抵觸。指標(biāo)是經(jīng)脈，目標(biāo)是血液。經(jīng)脈錯亂，血液難通。像“毛利率”、“進(jìn)店人數(shù)與客單價（門店）”等只能作為參考性指標(biāo)，它具有很好的分析價值，可以設(shè)為過程性指標(biāo)，但不建議用作考核性指標(biāo)（可設(shè)銷售額、毛利額等）。

小結(jié)

凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。

故事02

從前有只羊，每天干8小時的活。一天，主任告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時。

然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。

年底到了，主任給他織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資。

對比績效考核的案例

一老板與員工商量，你現(xiàn)在每月5000，加雙薪全年是65000，現(xiàn)在我想每月發(fā)你4000，年底按標(biāo)準(zhǔn)25000（須達(dá)到95分），總數(shù)是73000，干不干？這是一家企業(yè)老板親口告訴我的“年薪制”。

個人認(rèn)為這并非好的方案。

一年都為單位評價員工表現(xiàn)與激勵看似很合理，可這都是事后諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠(yuǎn)比年終評價更有意義。

年目標(biāo)是天、周、月為目標(biāo)而行動的成果合計，目標(biāo)周期越短，成果肯定越多。企業(yè)一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。

薪酬全績效不是對剩余價值的再分配，而是對增量價值的再分配。這是相差于傳統(tǒng)績效的關(guān)注于價值增值的關(guān)鍵所在。

小結(jié)

凡是利益都有局限，凡是激勵都有副品。沒有絕對的真理，當(dāng)前適合有效就是硬道理。

故事03

一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。

所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

對比績效考核的案例

某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個指標(biāo)：

1）員工考勤差錯次數(shù)

2）員工檔案差錯次數(shù)

3）上級安排工作達(dá)成率

4）發(fā)現(xiàn)員工未帶工牌個數(shù)

5）周計劃、月計劃上交及時性

6）團(tuán)隊協(xié)作力（主動配合其他同事，如招聘、培訓(xùn)等）

這樣的設(shè)計有問題嗎？

排除差錯次數(shù)對員工的負(fù)面引導(dǎo)性的因素，也排除正常的上下級關(guān)系不太可能很客觀的反映出這項指標(biāo)的結(jié)果的因素之外，我想問一句：人事專員的核心價值就是不出錯嗎？考核指標(biāo)如果不是反映的核心價值，那么誰來承擔(dān)對于他們工作事項的管控？又如何透過崗位責(zé)任制、工作承諾來實(shí)現(xiàn)？這跟加高籠子忘關(guān)門有什么區(qū)別？

我曾經(jīng)到一家企業(yè)做咨詢顧問，當(dāng)我問他們有什么考核指標(biāo)時，他們告訴我有銷售額、毛利率、成本率、費(fèi)用管控。這些都沒有問題，但是我想請問，客戶滿意度重要不重要？員工的穩(wěn)定性、學(xué)習(xí)成長重不重要？品質(zhì)、損耗重不重要？

像這樣的失衡還有很多，比如常常關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，忽視其他類型的指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性；未作戰(zhàn)略性、平衡性分解；不是有機(jī)組合。

經(jīng)濟(jì)效益有時大家容易考慮到，社會效益就會失衡；

企業(yè)利益容易考慮到，客戶利益就會失衡；

個體利益?zhèn)�體能考慮到，整體利益就會失衡；

當(dāng)前利益容易考慮到，長遠(yuǎn)利益可能會失衡。

為了達(dá)到關(guān)鍵因素的平衡，在其他常考慮指標(biāo)之外，請大家重點(diǎn)關(guān)注：

1）資源的使用；

2）影響客戶與增值；

3）獨(dú)立工作；

4）團(tuán)隊貢獻(xiàn)；

5）高效工作習(xí)慣；

6）公司價值觀。

小結(jié)

凡是制度都是人為，凡是預(yù)算都有空子。設(shè)計制度、統(tǒng)籌預(yù)算的人是關(guān)鍵。